Share To Facebook
2022-06-02

點閱人次 : 252

CEOはどのような会議やプロジェクトに参加するのか?大亜会長の時間分配哲学

2022/06/02
簡鈺璇 インタビュー・執筆

        フォトグラファーが撮影すると同時に、大亜グループ・沈尚弘代表取締役会長は時間を見つけて公式文書に署名しました。時間管理に関しては、手のあいた時間とマルチタスクを行う方法についてお伺いしたいと思っていましたが、沈尚弘氏は次のように語りました。「時間の使用は、物事を迅速に行うためではなく、物事を正しく行うために効率的でなければなりません。まず正しいことであると確定してから、どのようにそれをきちんとやるかを話しましょう」。

        「例えば、企業を経営することは、従業員と一緒にボートを漕ぐようなものです。リーダーは、全員が同じ方向に漕いでいることを確認する必要があります。そうでないと、東に漕ぐ人と西に漕ぐ人がいた場合、どんなに早く漕いでも、正しい姿勢でも、船は先へと進みません。したがって、経営者は、企業の発展の方向性を確立し、従業員の目標を調整することに時間を費やして、全員の努力が効果的な成果をもたらすことができるようにする必要があります」。

つまり、方向性が正しければ、漕ぎ方、左手で漕ぐのか、右手で漕ぐかは、それほど重要ではないということです。

       2010年頃、沈尚弘氏は、大亜グループが転換の方向性について積極的に考える必要があると考えていました。1955年に設立された大亜は、送電発電所から家庭用の高圧ケーブル、電気自動車、イヤホンケーブルに至るまで、長い間ワイヤー・ケーブルを製造してきました。しかし、台湾が発展し、重大な公共建設が整備されるにつれ、ワイヤー・ケーブル産業の発展は限られたものとなりました。
proimages/news/coverage/2022/2022060201.jpg

写真出典:経理人月刊 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65214

1年間ブレインストーミングを行い、変革の方向性を考え調整

       次の成長曲線を見つけるために、沈尚弘氏は2010年から月に1日、第一線の幹部とブレインストーミングを開催しました。1年間開催し、半年以上をかけて皆のコンセンサスを築きました。外部の講座やコンサルタントの指導により、代表取締役会長一人が言うだけでなく、従業員は転換の価値を認識し、企業の将来の発展戦略を考える能力がつきました。

        沈尚弘氏は台湾大学・国際企業学部の李吉仁教授を招き、台湾大学EMBAを企業内で開校し、企業の転換の重要性を幹部に認識させ、成長の勢いは2番目と3番目の曲線からもたらされることを強調しました。コースの焦点は、枠組みを打ち破り、企業の本質から転換の方向性を思考することでした。例えば、化粧品は化学ビジネスですが、化粧品の目的は「人を美しくする」ことです。そのため、美のビジネスのカテゴリに含めることができます。

       転換コースに接触する前、大亜は、プリント回路基板用の銅粉や銅球などのワイヤー材料「銅」に基づいて、または金属製携帯電話ケースを作るためのプロセス設計と組み合わせて、各種アプリケーションを開発しようとしましたが、規模は十分ではなく、事業成長を促進する機会は限られていました。。

        コース終了後、半年かけて「電線の本質はエネルギー伝送」であり、エネルギー効率などのエネルギー伝送の観点から新たな事業を展開することができると思いつきました。その後、大亜は富田電機に投資して電動自動車モーターシステムを構築しました。エネルギー伝送の上流・下流を発展させたのです。上流はエネルギー発電であり、下流はエネルギー貯蔵です。

適切なことに時間を投資してから(方向性の確認)、次に適切な方法を用いることで(外部専門家の支援を仰ぐ)、企業の転換が加速する

        2014年、太陽光発電産業に参入するために大亜グリーンエナジー社を設立し、2015年には「エネルギーリンケージのリーディングブランド」としてのビジョンを確立し、次々と合併・買収し、70基の太陽光発電所を獲得しました。10年以内に結果が出ることとなり、2021年の大亜の年間売上高は274.5億で、過去最高を記録しただけでなく、利益の15.75%が太陽光発電事業からとなっています。

proimages/news/coverage/2022/2022060202.jpg

写真出典:経理人月刊 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65214

時間は限られたリソースであり、「しなければならない」ことだけを行う

        沈尚弘氏は、自らのスケジュールを振り返り、こう話しました。「私のスケジュールはあまり明確に計画されていません。何時から何時までこれをするや、これは15分でやる、など時間を切ることなく、いくつかの原則に従っています」。

        「まず、仕事と個人の時間を分けます。それぞれの時間は限られているので、ニーズを管理し、優先順位を付けます」。

        限られた時間で、プロジェクトに参加するか、会議を主催するかをどのように決定するのか?判断基準は「しなければならない」と同時に「他の人より上手くでき、5~10倍の効果がある」かどうかです。つまり、「会社の転換目標の制定など、レバレッジを生むようなことをする価値があるか」です。CEOは、目標に専念する必要があります。それでこそ、皆が信じて従うからです。

        もう1つはイノベーションプロジェクトです。例を上げると、2020年の大亜65周年で、ブランドをリブランドするためにイメージ広告を出す必要がありましたが、これまで一度も行ったことがなく、誰もが重要だとは思っていませんでした。そのため沈尚弘氏は自身がリーダーとなり、失敗のリスクがある中、実行したのです。その結果、外部からの評判は良好であり、従業員は、イノベーションと変化とはただのスローガンではなく、実現するチャンスがあるものと信じるようになりました。

        「燃え尽きるな!」これが、沈尚弘氏から従業員と上級幹部への最終的なアドバイスでした。多くの仕事で非常に頭を悩ませていても、インスピレーションは常に突如として湧いてくることを提起しました。そのため、1日2~3時間は本を読み、情報を吸収し、また2時 もう1つはイノベーションプロジェクトです。例を上げると、2020年の大亜65周年で、ブランドをリブランドするためにイメージ広告を出す必要がありましたが、これまで一度も行ったことがなく、誰もが重要だとは思っていませんでした。そのため沈尚弘氏は自身がリーダーとなり、失敗のリスクがある中、実行したのです。その結果、外部からの評判は良好であり、従業員は、イノベーションと変化とはただのスローガンではなく、実現するチャンスがあるものと信じるようになりました。

原文出典:経理人月刊https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65214