CEO该参加哪些会议和项目？大亚董座的时间分配哲学【经理人月刊报导】

CEO该参加哪些会议和项目？大亚董座的时间分配哲学

2022/06/02
简钰璇采访‧撰文

        摄影师拍照的同时，大亚集团董事长沈尚弘抓紧时间签核公文。谈起时间管理，本以为会聊零碎时间、多任务的方法，但沈尚弘却说，「时间应用要有效率，并不是把事情做快，而是我要确定把事情做对，再来才是谈如何把对的事情做好。」

       他举例，经营企业如同跟着员工一起划船，领导者一定要确定大家朝着同个方向划，不然有人往东划、有人朝西划，就算划得很快、握桨姿势再标准，船也是无法前进。因此，经营者一定要把时间用在确立企业发展方向、对齐员工目标上，才能让所有人投注的心力，都能带来有效的产出。

反过来说，如果方向对了，至于要如何划船，反手握还是右手划，就未必那么重要。

       大约在 2010 年左右，沈尚弘认为大亚集团应该更积极思考转型方向。大亚成立于 1955 年，长期生产电线电缆，从传输发电厂至家户的高压电缆线，到电动机车、耳机线，但随着台湾迈向已开发国家、重大公共建设齐全，电线电缆产业的发展机会就相对受限。

图片来源：经理人月刊 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65214

得花一年开动脑会议，思索和对齐转型方向

       为了寻找下一条成长曲线，沈尚弘自 2010 年起，每月一天与一级主管进行动脑会议。长达一年的时间中，有超过半年在凝聚大家共识，透过外部课程和顾问指导，让员工认同转型的价值，而且有能力思考企业未来的发展策略，而不是董事长一人说了算。

       沈尚弘邀请台大国企系教授李吉仁、台大 EMBA 至公司开课，让主管意识到企业转型的重要，并强调成长动能来自第二、第三条曲线。课程的重点在于突破框架，从企业存在的本质去思考转型方向，例如化妆品是化学事业，但化妆品存在目的是「让人变美」，因此变美丽的生意都可以纳入范畴。

       在还未接触转型课程前，大亚曾经尝试以电线原料「铜」为基础发展不同的应用，像是印刷电路板用的铜粉、铜球，或结合工艺设计制作金属手机壳，但格局不够大、带动事业成长的机会有限。

        课后，大家再花半年摸索才想到「电线本质是传输能源」，可以从传输能源角度开发新的生意，像是朝向能源使用效率化，后来大亚就投资富田电机做电动车马达系统；抑或是从能源传输上下游发展，上游是能源发电、下游则是能源储备。

把时间投入在对的事情（确认方向），再用对的方式（找外部专家协助），企业转型就会加速。

        2014 年成立大亚绿能公司跨入太阳能产业，2015 年确立集团愿景为「能源串接的领导品牌」，陆续透过并购取得 70 处太阳能电厂。不到 10 年成效就出来了，2021 年大亚年营收为 274.5 亿，不仅改写历史新高，其中 15.75% 的获利来自太阳能事业。

图片来源：经理人月刊 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65214

时间是有限的资源，「非我不可」的事才做

        回头检视自己的行程表，沈尚弘说：「我的时间安排不太有明确规画，不会切割几点到几点做什么、哪件事要做 15 分钟，而是遵循一些原则。」

        首先，将时间区分工作和个人时间，每段时间是有限的，就要控制需求，排列优先级。」

        在工时有限的情况下，如何判断要不要参与项目或是主持会议？判断准则为「这件事非我来做不可」同时「我来做会比别人好而且有 5∼10 倍效果」，也就是自己做会产生杠杆效果的事情才值得做，像是订立公司转型目标，CEO 就要全心投入，因为他做大家才会信服、愿意跟从。

        另一种是创新专案。沈尚弘举例，2020 年大亚 65 周年要做品牌重塑，需要拍形象广告，过去公司完全没做过这件事、大家也不认为这件事重要，所以他就当主导者，扛起可能失败的风险。做了之后、外部回馈不错，同仁才相信创新求变不是口号，而是有机会实现。

        「不要 burn out（燃烧殆尽）！」是沈尚弘给员工和高阶主管的最后建议，他提醒，许多工作很烧脑，但灵感常常是不经意跑出来的。因此他每天花 2∼3 小时看书、吸收信息，也运动 2 小时，更刻意留下独处的时间、周末则开车至山上和海边兜风放空。唯有工作与生活平衡，精神上是富足的，对工作的热情才能持续。

原文出处：经理人月刊 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65214