大亚董座沈尚弘专访／积极创造新的成长曲线【 EMBA杂志报导】
2024/07/02
积极创造新的成长曲线
EMBA杂志 方素惠／采访 陈映华／整理撰文
在看似稳定的传统电线电缆产业中， 沈尚弘看见的全是机会。他带领团队率先进入超高压电缆，尝试创新，并跨入不同产业，让大亚二十年来，营收成长了近两百亿元。
如果你问我，做对了哪些事情，一个关键就是我们去开展第二曲线。」大亚集团董事长沈尚弘这么说。
在这个原本以国内市场为主，相对稳定的传统电线电缆产业，他带领大亚率先进入超高压电缆，跨入能源链产业，并且投资新创，积极创造第二、第三条成长曲线。
就是这样不断地尝试，二〇〇三年，沈尚弘接任公司董事长时，公司年营收六七．一三亿元；二〇二三年，公司的营收已达二六四．三五亿元，ＥＰＳ为三．九一元，营收成长了近两百亿元。
沈尚弘指出，在一个产业里，往往是强者恒强，大者恒大。如果没有新的产品，公司很难去跟大的玩家竞争。因此，他喜欢那种全新的市场，就是栅门一开，大家开始起跑冲刺的产业。面对新兴的市场和机会，所有的人都在同样的起跑在线，考验的就是公司的勇气和谋略。
「对于新事业的摸索，有些公司失败之后就不要了，但我们是一直愿意努力去尝试。」他说。
大亚电线电缆是台湾前三大电线电缆公司，创立于一九五五年。沈尚弘为第二代，在一九八八年离开美国ＡＴ＆Ｔ的工作，回台加入公司的经营。
公司第一个跨栏是跨入超高压电缆，后来尝试投入金属产业、离岸风电产业等等，虽然没有成功，但是创造了公司必须改变的文化，以及能够改变的能力。因此公司后来陆续投入太阳能、储能传输等领域。
今天，大亚的面貌已经和三十年前非常不同，它的关键词是３Ｅ：能源、新的机会、永续（Energy, Emerging, ESG）。 沈尚弘最近接受ＥＭＢＡ杂志专访，以下是专访内容摘要:
尽管大亚即将迈入七十周年，但公司仍然不断创造成长。你觉得有哪些取舍或决定，帮助了公司近年的成长？
一开始我们都是在电缆的本业发展，后来才往其他几个可以发展的方向走。一九八八年到二〇〇三年这十五年的时间，我们往高压、超高压电缆这个方向走，以前比较高压的电缆都是进口，这让大家的出发点都一样，我没有，你也没有。在一个产业里，往往是强者恒强，大者恒大。如果没有新的产品的话，你很难去跟大的玩家竞争。
我们往高压、超高压方向，走的速度还算蛮快，这让我们有机会，在这个领域跑到领先的地方。我们大概都是第一家获得台电的供应资格评鉴的厂商。其他的决定大概就是往海外走，我们去大陆发展漆包线，而不是做电力电缆与通信电缆。早期如果去大陆做通信电缆、电力电缆，应该是比较有机会的，因为大陆还在发展中。但因为做电缆要卖给电力公司，做通讯电缆要卖给电信局，难免要跟他们合资。我们那时候不希望有多一层的复杂因素，后来决定不要。之后我们去了越南，越南就没有一定要跟他们合资。因为我们去得比较早，后来也做得不错，这个就是我们在策略上的选择。
另一个比较大的决定就是，我们往非电线电缆的部分发展。做这个决定我想是对的，我也了解为什么早期领导人认为，不要往不熟悉的领域发展，因为太辛苦了，太多的摸索，太多的错误。
往非电缆方面发展，过程中我们也陆陆续续付了很多学费。我们尝试过做锡，也尝试过做ＩＣ封装用的焊线，后来都没有非常好的结果。但其他像是我们往电路板产业用的铜球、铜粉走，这部分是慢慢有一些成果。往非电线电缆的决定，带领大亚后来走到能源。
这些失败的关键是什么？ 例如， 当时投入锡的尝试为什么失败，过程中你有哪些学习？
我们看到锡这个材料，是很大的商机，我们跟日本公司合资到大陆去设厂。但台湾的ＩＣＴ（信息与通讯科技）产业有个特性，就是价钱每年都一直下降，毛利率很低。这显然不是我们合资的日本公司，心目中的经营模式。他们心目中的经营模式是，供应关系比较稳定，毛利也比较高。对于去大陆发展，大家彼此有共识，但是怎么发展，一开始也没有探讨得很清楚，后来发现双方的理念不太一样，最后平和地结束。这其实也是经验的学习。
每一个失败案例其实都值得去探讨为什么。有一些是要进入那个行业需要团队，我们没有办法建立起团队和核心能力；有一些是进入的行业选项本身就不对，那个产业不应该进入，可能它的变化周期太快，或者是一开始的商业创意是不对的。
不断地尝试，我们慢慢地走到往能源方面发展。如果你问我，做对了哪些事情，一个关键就是我们去开展第二曲线。不管是从我们现在的核心能力，再加一些东西去延伸，还是离得比较远的，走到像太阳能发电。我们跟聚恒共同合资，去取得开发太阳能电厂的能力。也是因为过去的摸索才知道，做一个新的项目，能取得核心能力是很重要的。
持续摸索新事业
二〇〇八年亚洲金融风暴那一年，因为天然气、燃煤这些原料的价钱上升了，那时政府想涨电价，但涨不起来。所以后来台电亏损，缩减了很多资本支出的预算。我记得好像有四、五年，台电的资本支出大概都剩二五％左右。这也带给我们迫切转型的压力，把获利来源更加地分散。对于新事业的摸索，有些公司失败之后就不要了，但我们是一直愿意努力去尝试，之后也让我们走出一条路出来。
现在看来，向能源转型是对的方向，你当时怎么决定能源这个方向？
我也不是很确定，就是觉得这跟我们的事业有点关系，是一个新兴的机会。其实在能源方面，最早我们是去投资台湾汽电共生公司，只是参与投资而已，不算一个难做的决定。但那时已经埋下了，要往能源事业发展的一个种苗。
二〇一二年左右，有个机会是，政府有一个离岸风电的示范机组。那时台湾没有人做离岸风电，这是一个新兴的机会。如果已经很多人做了，你才要进入，是不是就太慢了？所以我看到的是机会。我们就去标，但后来没有标到。
为什么要去标？因为我们要把事业范围重新扩充到能源，后来我们公司的愿景就变成「能源串接的领导品牌」。我们重新定义，做电缆是在做能源的传输和转换，我们再往能源的产生，下游到能源的储存去发展。当时虽然没有标到，但这让我们重新再整理一下思绪，确定未来要往能源去走。
当时没有标到示范机组，我们也继续走离岸风电。我们跟法国人合作，去做区块开发，但后来决定喊停。因为我们重新思考，做离岸风电如果要从头走到尾，计划太大了，每个离岸风电都是几百亿元的事，国外离岸风电都是一个基金，远超过我们可以的。其实策略是，关于你想要做的事情，机会在哪里？你有没有能力去做？这个能力就包括，执行能力，以及财务资源。
二〇一四年，太阳能开始萌芽，我们就舍离岸风电，转到太阳能，我们投入太阳能源非常早。因为反过来想，可大可小的概念是什么？大概就是太阳能，太阳能那个时候大部分都蛮小的，早期大概都是屋顶型，一直发展到后来，才有地面型的大型案场。
一开始走进太阳能，也是因为没有很多人做，这是一个新兴的机会。我们有团队，又跟聚恒结盟。我们可以从开发，到建置，到维运，到持有，这就比较符合我们的策略目标。
之后我们要去挑战一个新的机会，就比较会问自己，我到底为什么要做这件事情？对我们的意义是什么？我们有没有能力去做这件事情？我们有没有承受风险的能力，万一做不成功怎么办？这些都是后来慢慢学习到的。
相对来说，电线电缆产业是一个比较保守的产业，大亚却一直在冒险探索尝试，这种精神是怎么来的？
电线电缆产业是比较稳定的，这有好有坏，不好的是，这个产业看起来没有太大的发展空间，没有什么新的技术突破。进入障碍不高，但利润也不高，所以别人想要进来的动机也没那么强。以我们一定要想办法去成长，那成长从哪里来？就是第二曲线，从自己的核心能力去延伸，或把你的事业再往新的市场做得更大，或是做得比以前更卖力，比竞争者更聪明，策略更好。不进则退，要成长，就是要改变，要不断地去尝试、去冒险。
但只有董事长、执行长、总经理要往前冲，是不可能往前冲的。你要让团队知道，你要冲去哪里，要给他们冲的力量，冲的理由，和冲的能力。有个愿景，有个使命，有个目标，有个价值，是很重要的，大家才知道方向。
能量，来自于认同
接下来，你就是要能释放大家的能量，能量就来自大家认不认同你的愿景、目标。他不相信，你就只能够靠消极的管理方式，像是订定管理指标。但我觉得比较重要的事，是我们要一起认同一个目标。
你认为自己有哪些重要的特质，在帮助你作为领导这个角色？
大概就是要愿意去坚持，有去尝试的勇气，但是又要有想法，有策略。要有勇有谋，有谋无勇没有用，有勇无谋也没有用。
我也相信一个人一辈子，不可能都是顺境，也不可能都是逆境。顺利的日子时，应该要小心；不顺利的日子，你就想，每过一天，不好的日子又少一天了，离好的日子又更近了。也就是要保持平常心，保持勇气。不管顺境逆境，一样地去面对它，去想怎么为明天、后天去规划。
我觉得我好胜心还蛮强的，我想做的事情，我会要一直追求更好、最好。就像我不管是做运动，做各种的休闲，做各种事情，都会去钻研它。我去滑雪，我一定会请教练，因为我要更好。我想这是一个蛮重要的特质，这种内在的驱动力，可能也反应在做事业上面。
全文来源: EMBA杂志 07月号/2024 第455期