大亞董座沈尚弘專訪／積極創造新的成長曲線【 EMBA雜誌報導】
2024/07/02
積極創造新的成長曲線
EMBA雜誌 方素惠／採訪 陳映華／整理撰文
在看似穩定的傳統電線電纜產業中， 沈尚弘看見的全是機會。他帶領團隊率先進入超高壓電纜，嘗試創新，並跨入不同產業，讓大亞二十年來，營收成長了近兩百億元。
如果你問我，做對了哪些事情，一個關鍵就是我們去開展第二曲線。」大亞集團董事長沈尚弘這麼說。
在這個原本以國內市場為主，相對穩定的傳統電線電纜產業，他帶領大亞率先進入超高壓電纜，跨入能源鏈產業，並且投資新創，積極創造第二、第三條成長曲線。
就是這樣不斷地嘗試，二〇〇三年，沈尚弘接任公司董事長時，公司年營收六七．一三億元；二〇二三年，公司的營收已達二六四．三五億元，ＥＰＳ為三．九一元，營收成長了近兩百億元。
沈尚弘指出，在一個產業裡，往往是強者恆強，大者恆大。如果沒有新的產品，公司很難去跟大的玩家競爭。因此，他喜歡那種全新的市場，就是柵門一開，大家開始起跑衝刺的產業。面對新興的市場和機會，所有的人都在同樣的起跑線上，考驗的就是公司的勇氣和謀略。
「對於新事業的摸索，有些公司失敗之後就不要了，但我們是一直願意努力去嘗試。」他說。
大亞電線電纜是台灣前三大電線電纜公司，創立於一九五五年。沈尚弘為第二代，在一九八八年離開美國ＡＴ＆Ｔ的工作，回台加入公司的經營。
公司第一個跨欄是跨入超高壓電纜，後來嘗試投入金屬產業、離岸風電產業等等，雖然沒有成功，但是創造了公司必須改變的文化，以及能夠改變的能力。因此公司後來陸續投入太陽能、儲能傳輸等領域。
今天，大亞的面貌已經和三十年前非常不同，它的關鍵字是３Ｅ：能源、新的機會、永續（Energy, Emerging, ESG）。 沈尚弘最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要:
儘管大亞即將邁入七十週年，但公司仍然不斷創造成長。你覺得有哪些取捨或決定，幫助了公司近年的成長？
一開始我們都是在電纜的本業發展，後來才往其他幾個可以發展的方向走。一九八八年到二〇〇三年這十五年的時間，我們往高壓、超高壓電纜這個方向走，以前比較高壓的電纜都是進口，這讓大家的出發點都一樣，我沒有，你也沒有。在一個產業裡，往往是強者恆強，大者恆大。如果沒有新的產品的話，你很難去跟大的玩家競爭。
我們往高壓、超高壓方向，走的速度還算蠻快，這讓我們有機會，在這個領域跑到領先的地方。我們大概都是第一家獲得台電的供應資格評鑑的廠商。其他的決定大概就是往海外走，我們去大陸發展漆包線，而不是做電力電纜與通信電纜。早期如果去大陸做通信電纜、電力電纜，應該是比較有機會的，因為大陸還在發展中。但因為做電纜要賣給電力公司，做通訊電纜要賣給電信局，難免要跟他們合資。我們那時候不希望有多一層的複雜因素，後來決定不要。之後我們去了越南，越南就沒有一定要跟他們合資。因為我們去得比較早，後來也做得不錯，這個就是我們在策略上的選擇。
另一個比較大的決定就是，我們往非電線電纜的部分發展。做這個決定我想是對的，我也了解為什麼早期領導人認為，不要往不熟悉的領域發展，因為太辛苦了，太多的摸索，太多的錯誤。
往非電纜方面發展，過程中我們也陸陸續續付了很多學費。我們嘗試過做錫，也嘗試過做ＩＣ封裝用的銲線，後來都沒有非常好的結果。但其他像是我們往電路板產業用的銅球、銅粉走，這部分是慢慢有一些成果。往非電線電纜的決定，帶領大亞後來走到能源。
這些失敗的關鍵是什麼？ 例如， 當時投入錫的嘗試為什麼失敗，過程中你有哪些學習？
我們看到錫這個材料，是很大的商機，我們跟日本公司合資到大陸去設廠。但台灣的ＩＣＴ（資訊與通訊科技）產業有個特性，就是價錢每年都一直下降，毛利率很低。這顯然不是我們合資的日本公司，心目中的經營模式。他們心目中的經營模式是，供應關係比較穩定，毛利也比較高。對於去大陸發展，大家彼此有共識，但是怎麼發展，一開始也沒有探討得很清楚，後來發現雙方的理念不太一樣，最後平和地結束。這其實也是經驗的學習。
每一個失敗案例其實都值得去探討為什麼。有一些是要進入那個行業需要團隊，我們沒有辦法建立起團隊和核心能力；有一些是進入的行業選項本身就不對，那個產業不應該進入，可能它的變化週期太快，或者是一開始的商業創意是不對的。
不斷地嘗試，我們慢慢地走到往能源方面發展。如果你問我，做對了哪些事情，一個關鍵就是我們去開展第二曲線。不管是從我們現在的核心能力，再加一些東西去延伸，還是離得比較遠的，走到像太陽能發電。我們跟聚恆共同合資，去取得開發太陽能電廠的能力。也是因為過去的摸索才知道，做一個新的項目，能取得核心能力是很重要的。
持續摸索新事業
二〇〇八年亞洲金融風暴那一年，因為天然氣、燃煤這些原料的價錢上升了，那時政府想漲電價，但漲不起來。所以後來台電虧損，縮減了很多資本支出的預算。我記得好像有四、五年，台電的資本支出大概都剩二五％左右。這也帶給我們迫切轉型的壓力，把獲利來源更加地分散。對於新事業的摸索，有些公司失敗之後就不要了，但我們是一直願意努力去嘗試，之後也讓我們走出一條路出來。
現在看來，向能源轉型是對的方向，你當時怎麼決定能源這個方向？
我也不是很確定，就是覺得這跟我們的事業有點關係，是一個新興的機會。其實在能源方面，最早我們是去投資台灣汽電共生公司，只是參與投資而已，不算一個難做的決定。但那時已經埋下了，要往能源事業發展的一個種苗。
二〇一二年左右，有個機會是，政府有一個離岸風電的示範機組。那時台灣沒有人做離岸風電，這是一個新興的機會。如果已經很多人做了，你才要進入，是不是就太慢了？所以我看到的是機會。我們就去標，但後來沒有標到。
為什麼要去標？因為我們要把事業範圍重新擴充到能源，後來我們公司的願景就變成「能源串接的領導品牌」。我們重新定義，做電纜是在做能源的傳輸和轉換，我們再往能源的產生，下游到能源的儲存去發展。當時雖然沒有標到，但這讓我們重新再整理一下思緒，確定未來要往能源去走。
當時沒有標到示範機組，我們也繼續走離岸風電。我們跟法國人合作，去做區塊開發，但後來決定喊停。因為我們重新思考，做離岸風電如果要從頭走到尾，計劃太大了，每個離岸風電都是幾百億元的事，國外離岸風電都是一個基金，遠超過我們可以的。其實策略是，關於你想要做的事情，機會在哪裡？你有沒有能力去做？這個能力就包括，執行能力，以及財務資源。
二〇一四年，太陽能開始萌芽，我們就捨離岸風電，轉到太陽能，我們投入太陽能源非常早。因為反過來想，可大可小的概念是什麼？大概就是太陽能，太陽能那個時候大部分都蠻小的，早期大概都是屋頂型，一直發展到後來，才有地面型的大型案場。
一開始走進太陽能，也是因為沒有很多人做，這是一個新興的機會。我們有團隊，又跟聚恆結盟。我們可以從開發，到建置，到維運，到持有，這就比較符合我們的策略目標。
之後我們要去挑戰一個新的機會，就比較會問自己，我到底為什麼要做這件事情？對我們的意義是什麼？我們有沒有能力去做這件事情？我們有沒有承受風險的能力，萬一做不成功怎麼辦？這些都是後來慢慢學習到的。
相對來說，電線電纜產業是一個比較保守的產業，大亞卻一直在冒險探索嘗試，這種精神是怎麼來的？
電線電纜產業是比較穩定的，這有好有壞，不好的是，這個產業看起來沒有太大的發展空間，沒有什麼新的技術突破。進入障礙不高，但利潤也不高，所以別人想要進來的動機也沒那麼強。以我們一定要想辦法去成長，那成長從哪裡來？就是第二曲線，從自己的核心能力去延伸，或把你的事業再往新的市場做得更大，或是做得比以前更賣力，比競爭者更聰明，策略更好。不進則退，要成長，就是要改變，要不斷地去嘗試、去冒險。
但只有董事長、執行長、總經理要往前衝，是不可能往前衝的。你要讓團隊知道，你要衝去哪裡，要給他們衝的力量，衝的理由，和衝的能力。有個願景，有個使命，有個目標，有個價值，是很重要的，大家才知道方向。
能量，來自於認同
接下來，你就是要能釋放大家的能量，能量就來自大家認不認同你的願景、目標。他不相信，你就只能夠靠消極的管理方式，像是訂定管理指標。但我覺得比較重要的事，是我們要一起認同一個目標。
你認為自己有哪些重要的特質，在幫助你作為領導這個角色？
大概就是要願意去堅持，有去嘗試的勇氣，但是又要有想法，有策略。要有勇有謀，有謀無勇沒有用，有勇無謀也沒有用。
我也相信一個人一輩子，不可能都是順境，也不可能都是逆境。順利的日子時，應該要小心；不順利的日子，你就想，每過一天，不好的日子又少一天了，離好的日子又更近了。也就是要保持平常心，保持勇氣。不管順境逆境，一樣地去面對它，去想怎麼為明天、後天去規劃。
我覺得我好勝心還蠻強的，我想做的事情，我會要一直追求更好、最好。就像我不管是做運動，做各種的休閒，做各種事情，都會去鑽研它。我去滑雪，我一定會請教練，因為我要更好。我想這是一個蠻重要的特質，這種內在的驅動力，可能也反應在做事業上面。
全文來源: EMBA雜誌 07月號/2024 第455期