Share To Facebook
2024-07-04

點閱人次 : 129

2024/07/02

積極創造新的成長曲線

 EMBA雜誌 方素惠/採訪 陳映華/整理撰文

       在看似穩定的傳統電線電纜產業中, 沈尚弘看見的全是機會。他帶領團隊率先進入超高壓電纜,嘗試創新,並跨入不同產業,讓大亞二十年來,營收成長了近兩百億元。

proimages/news/coverage/2024/2024070401.jpg

       如果你問我,做對了哪些事情,一個關鍵就是我們去開展第二曲線。」大亞集團董事長沈尚弘這麼說。

       在這個原本以國內市場為主,相對穩定的傳統電線電纜產業,他帶領大亞率先進入超高壓電纜,跨入能源鏈產業,並且投資新創,積極創造第二、第三條成長曲線。

       就是這樣不斷地嘗試,二〇〇三年,沈尚弘接任公司董事長時,公司年營收六七.一三億元;二〇二三年,公司的營收已達二六四.三五億元,EPS為三.九一元,營收成長了近兩百億元。

       沈尚弘指出,在一個產業裡,往往是強者恆強,大者恆大。如果沒有新的產品,公司很難去跟大的玩家競爭。因此,他喜歡那種全新的市場,就是柵門一開,大家開始起跑衝刺的產業。面對新興的市場和機會,所有的人都在同樣的起跑線上,考驗的就是公司的勇氣和謀略。

       「對於新事業的摸索,有些公司失敗之後就不要了,但我們是一直願意努力去嘗試。」他說。

       大亞電線電纜是台灣前三大電線電纜公司,創立於一九五五年。沈尚弘為第二代,在一九八八年離開美國AT&T的工作,回台加入公司的經營。

       公司第一個跨欄是跨入超高壓電纜,後來嘗試投入金屬產業、離岸風電產業等等,雖然沒有成功,但是創造了公司必須改變的文化,以及能夠改變的能力。因此公司後來陸續投入太陽能、儲能傳輸等領域。

       今天,大亞的面貌已經和三十年前非常不同,它的關鍵字是3E:能源、新的機會、永續(Energy, Emerging, ESG)。 沈尚弘最近接受EMBA雜誌專訪,以下是專訪內容摘要:

儘管大亞即將邁入七十週年,但公司仍然不斷創造成長。你覺得有哪些取捨或決定,幫助了公司近年的成長?
       一開始我們都是在電纜的本業發展,後來才往其他幾個可以發展的方向走。一九八八年到二〇〇三年這十五年的時間,我們往高壓、超高壓電纜這個方向走,以前比較高壓的電纜都是進口,這讓大家的出發點都一樣,我沒有,你也沒有。在一個產業裡,往往是強者恆強,大者恆大。如果沒有新的產品的話,你很難去跟大的玩家競爭。
       我們往高壓、超高壓方向,走的速度還算蠻快,這讓我們有機會,在這個領域跑到領先的地方。我們大概都是第一家獲得台電的供應資格評鑑的廠商。其他的決定大概就是往海外走,我們去大陸發展漆包線,而不是做電力電纜與通信電纜。早期如果去大陸做通信電纜、電力電纜,應該是比較有機會的,因為大陸還在發展中。但因為做電纜要賣給電力公司,做通訊電纜要賣給電信局,難免要跟他們合資。我們那時候不希望有多一層的複雜因素,後來決定不要。之後我們去了越南,越南就沒有一定要跟他們合資。因為我們去得比較早,後來也做得不錯,這個就是我們在策略上的選擇。
       另一個比較大的決定就是,我們往非電線電纜的部分發展。做這個決定我想是對的,我也了解為什麼早期領導人認為,不要往不熟悉的領域發展,因為太辛苦了,太多的摸索,太多的錯誤。
       往非電纜方面發展,過程中我們也陸陸續續付了很多學費。我們嘗試過做錫,也嘗試過做IC封裝用的銲線,後來都沒有非常好的結果。但其他像是我們往電路板產業用的銅球、銅粉走,這部分是慢慢有一些成果。往非電線電纜的決定,帶領大亞後來走到能源。


這些失敗的關鍵是什麼? 例如, 當時投入錫的嘗試為什麼失敗,過程中你有哪些學習?
       我們看到錫這個材料,是很大的商機,我們跟日本公司合資到大陸去設廠。但台灣的ICT(資訊與通訊科技)產業有個特性,就是價錢每年都一直下降,毛利率很低。這顯然不是我們合資的日本公司,心目中的經營模式。他們心目中的經營模式是,供應關係比較穩定,毛利也比較高。對於去大陸發展,大家彼此有共識,但是怎麼發展,一開始也沒有探討得很清楚,後來發現雙方的理念不太一樣,最後平和地結束。這其實也是經驗的學習。
       每一個失敗案例其實都值得去探討為什麼。有一些是要進入那個行業需要團隊,我們沒有辦法建立起團隊和核心能力;有一些是進入的行業選項本身就不對,那個產業不應該進入,可能它的變化週期太快,或者是一開始的商業創意是不對的。
       不斷地嘗試,我們慢慢地走到往能源方面發展。如果你問我,做對了哪些事情,一個關鍵就是我們去開展第二曲線。不管是從我們現在的核心能力,再加一些東西去延伸,還是離得比較遠的,走到像太陽能發電。我們跟聚恆共同合資,去取得開發太陽能電廠的能力。也是因為過去的摸索才知道,做一個新的項目,能取得核心能力是很重要的。

持續摸索新事業

       二〇〇八年亞洲金融風暴那一年,因為天然氣、燃煤這些原料的價錢上升了,那時政府想漲電價,但漲不起來。所以後來台電虧損,縮減了很多資本支出的預算。我記得好像有四、五年,台電的資本支出大概都剩二五%左右。這也帶給我們迫切轉型的壓力,把獲利來源更加地分散。對於新事業的摸索,有些公司失敗之後就不要了,但我們是一直願意努力去嘗試,之後也讓我們走出一條路出來。

現在看來,向能源轉型是對的方向,你當時怎麼決定能源這個方向?
       我也不是很確定,就是覺得這跟我們的事業有點關係,是一個新興的機會。其實在能源方面,最早我們是去投資台灣汽電共生公司,只是參與投資而已,不算一個難做的決定。但那時已經埋下了,要往能源事業發展的一個種苗。
       二〇一二年左右,有個機會是,政府有一個離岸風電的示範機組。那時台灣沒有人做離岸風電,這是一個新興的機會。如果已經很多人做了,你才要進入,是不是就太慢了?所以我看到的是機會。我們就去標,但後來沒有標到。
       為什麼要去標?因為我們要把事業範圍重新擴充到能源,後來我們公司的願景就變成「能源串接的領導品牌」。我們重新定義,做電纜是在做能源的傳輸和轉換,我們再往能源的產生,下游到能源的儲存去發展。當時雖然沒有標到,但這讓我們重新再整理一下思緒,確定未來要往能源去走。
       當時沒有標到示範機組,我們也繼續走離岸風電。我們跟法國人合作,去做區塊開發,但後來決定喊停。因為我們重新思考,做離岸風電如果要從頭走到尾,計劃太大了,每個離岸風電都是幾百億元的事,國外離岸風電都是一個基金,遠超過我們可以的。其實策略是,關於你想要做的事情,機會在哪裡?你有沒有能力去做?這個能力就包括,執行能力,以及財務資源。
       二〇一四年,太陽能開始萌芽,我們就捨離岸風電,轉到太陽能,我們投入太陽能源非常早。因為反過來想,可大可小的概念是什麼?大概就是太陽能,太陽能那個時候大部分都蠻小的,早期大概都是屋頂型,一直發展到後來,才有地面型的大型案場。
       一開始走進太陽能,也是因為沒有很多人做,這是一個新興的機會。我們有團隊,又跟聚恆結盟。我們可以從開發,到建置,到維運,到持有,這就比較符合我們的策略目標。
       之後我們要去挑戰一個新的機會,就比較會問自己,我到底為什麼要做這件事情?對我們的意義是什麼?我們有沒有能力去做這件事情?我們有沒有承受風險的能力,萬一做不成功怎麼辦?這些都是後來慢慢學習到的。


相對來說,電線電纜產業是一個比較保守的產業,大亞卻一直在冒險探索嘗試,這種精神是怎麼來的?
       電線電纜產業是比較穩定的,這有好有壞,不好的是,這個產業看起來沒有太大的發展空間,沒有什麼新的技術突破。進入障礙不高,但利潤也不高,所以別人想要進來的動機也沒那麼強。以我們一定要想辦法去成長,那成長從哪裡來?就是第二曲線,從自己的核心能力去延伸,或把你的事業再往新的市場做得更大,或是做得比以前更賣力,比競爭者更聰明,策略更好。不進則退,要成長,就是要改變,要不斷地去嘗試、去冒險。
       但只有董事長、執行長、總經理要往前衝,是不可能往前衝的。你要讓團隊知道,你要衝去哪裡,要給他們衝的力量,衝的理由,和衝的能力。有個願景,有個使命,有個目標,有個價值,是很重要的,大家才知道方向。


能量,來自於認同

       接下來,你就是要能釋放大家的能量,能量就來自大家認不認同你的願景、目標。他不相信,你就只能夠靠消極的管理方式,像是訂定管理指標。但我覺得比較重要的事,是我們要一起認同一個目標。

你認為自己有哪些重要的特質,在幫助你作為領導這個角色?
       大概就是要願意去堅持,有去嘗試的勇氣,但是又要有想法,有策略。要有勇有謀,有謀無勇沒有用,有勇無謀也沒有用。
       我也相信一個人一輩子,不可能都是順境,也不可能都是逆境。順利的日子時,應該要小心;不順利的日子,你就想,每過一天,不好的日子又少一天了,離好的日子又更近了。也就是要保持平常心,保持勇氣。不管順境逆境,一樣地去面對它,去想怎麼為明天、後天去規劃。
       我覺得我好勝心還蠻強的,我想做的事情,我會要一直追求更好、最好。就像我不管是做運動,做各種的休閒,做各種事情,都會去鑽研它。我去滑雪,我一定會請教練,因為我要更好。我想這是一個蠻重要的特質,這種內在的驅動力,可能也反應在做事業上面。

全文來源: EMBA雜誌 07月號/2024 第455期