70岁大亚电缆逆转负成长！李吉仁：董事长沈尚弘做对三件事【天下杂志】
2025/10/15
70岁大亚电缆逆转负成长！李吉仁：董事长沈尚弘做对三件事
【李吉仁TGS反思】老牌电缆大亚变身绿能与创投玩家，他们怎么在本业成长停滞、资源紧绷中，找到新动能？管理名师李吉仁点出关键：领导人敢于失败，杠杆出新能力。
李吉仁指出，大亚转型之路，充分运用资源杠杆的概念，突破现有核心能力可延伸的界线。图片来源：谢宽摄
对即将要过70岁生日的大亚集团来说，过去15年所经历的转型成长旅程，犹如一份宝贵的「成年礼」。
尽管过程颠簸，探索失败的「学费」也不低，但在沈董事长与同仁的齐心努力下，自电线电缆本业外，孵育出发电与储能的新事业，并透过公司创投产生显著的投资收益，三者构成事业特性不同、但报酬与风险互补的三重「成长地平线」（growth horizon），不仅提升集团整体股东权益报酬率，更提供大亚未来的成长动能来源。
能够顺利转型再成长，沈董事长所展现的转型领导力，提供我们三点关键学习：
其一，转型本就是不容易的挑战，但在本业恶化时启动转型，更需要领导人敢于持续改变的勇气，以及有效配置有限资源的能力。
这是因为，探索具潜力的新机会需要时间，但往往是现有能力无法完全可及的场域，加上公司资源余裕受限，若非领导人亲自领军推动，通常很难有持续性与成效。
另一方面，即使本业成长获利衰退，但也要力求突围再成长，新旧事业都需额外资源投入，很容易就成为组织内在的管理难题。
面对转型挑战，沈董事长初期先透过多次的组织集体学习，强化主管、甚至董事会对集团须戮力发展「第二成长曲线」的共识，再亲自领导不同的新机会探索，即使失败也敢于煞车喊停，坦然认列亏损。
掌握资源，才有改变的底气
值得学习的是，沈董事长在转型探索阶段，明确掌握可预期的现金流，搭配新机会发展需求预作配置，从而降低资源冲突所可能形成的内在阻力，换取转型可推进的空间。
简言之，持续改变的勇气，需要汇聚可用资源，聚焦转型成长路径，才能有足够的底气！
其二，大亚的转型策略思维与实践，充分运用资源杠杆（resource leverage）的概念，突破现有核心能力可延伸的界线。
大亚初期的新事业选择从核心能力出发，探索金属处理能力在高科技制造上的应用商机；虽有初期成果，但却不易有效规模化。
其后有机会进入太阳能发电领域，则采取合资模式，以共荣共利的思维，杠杆合资伙伴在案场开发的经验与能力，从而降低内部人力与能力不足的限制，才有机会发展出固定收益的新商业模式。
同样地，公司创投所带来的新机会探索，包括从电池投资转发展储能业务，以及跨业投资所创造的收益贡献，都可说是机会与外部资源杠杆的成效。
简言之，能有效杠杆外部资源与机会（由外而内），是大亚能够突破从核心能力再成长（由内而外）限制的关键。
互补组合，有利整体成长
其三，大亚现阶段的「三支柱」布局——既有事业、新兴事业与未来机会，提供集团一个可平衡成长（balanced growth）的事业组合，彼此可形成互补效果，有利于集团整体的成长稳定性与报酬率。
但沈董事长显然更重视，三类事业如何创造更大的营运综效。因此他及早重塑集团愿景与定位，推动工业品牌影响力，强化ESG治理，加强事业间的共荣创新意识，期能以One TY Group引领组织与人才的再进化。
大亚转型再成长故事仍是进行式，但期望这份「成年礼」带来的不会仅是果实，而是会茂盛发展的果树与果园！
全文来源: 天下杂志