70歲大亞電纜逆轉負成長！李吉仁：董事長沈尚弘做對三件事【天下雜誌】
2025/10/15
70歲大亞電纜逆轉負成長！李吉仁：董事長沈尚弘做對三件事
【李吉仁TGS反思】老牌電纜大亞變身綠能與創投玩家，他們怎麼在本業成長停滯、資源緊繃中，找到新動能？管理名師李吉仁點出關鍵：領導人敢於失敗，槓桿出新能力。
李吉仁指出，大亞轉型之路，充分運用資源槓桿的概念，突破現有核心能力可延伸的界線。圖片來源：謝寬攝
對即將要過70歲生日的大亞集團來說，過去15年所經歷的轉型成長旅程，猶如一份寶貴的「成年禮」。
儘管過程顛簸，探索失敗的「學費」也不低，但在沈董事長與同仁的齊心努力下，自電線電纜本業外，孵育出發電與儲能的新事業，並透過公司創投產生顯著的投資收益，三者構成事業特性不同、但報酬與風險互補的三重「成長地平線」（growth horizon），不僅提升集團整體股東權益報酬率，更提供大亞未來的成長動能來源。
能夠順利轉型再成長，沈董事長所展現的轉型領導力，提供我們三點關鍵學習：
其一，轉型本就是不容易的挑戰，但在本業惡化時啟動轉型，更需要領導人敢於持續改變的勇氣，以及有效配置有限資源的能力。
這是因為，探索具潛力的新機會需要時間，但往往是現有能力無法完全可及的場域，加上公司資源餘裕受限，若非領導人親自領軍推動，通常很難有持續性與成效。
另一方面，即使本業成長獲利衰退，但也要力求突圍再成長，新舊事業都需額外資源投入，很容易就成為組織內在的管理難題。
面對轉型挑戰，沈董事長初期先透過多次的組織集體學習，強化主管、甚至董事會對集團須戮力發展「第二成長曲線」的共識，再親自領導不同的新機會探索，即使失敗也敢於煞車喊停，坦然認列虧損。
掌握資源，才有改變的底氣
值得學習的是，沈董事長在轉型探索階段，明確掌握可預期的現金流，搭配新機會發展需求預作配置，從而降低資源衝突所可能形成的內在阻力，換取轉型可推進的空間。
簡言之，持續改變的勇氣，需要匯聚可用資源，聚焦轉型成長路徑，才能有足夠的底氣！
其二，大亞的轉型策略思維與實踐，充分運用資源槓桿（resource leverage）的概念，突破現有核心能力可延伸的界線。
大亞初期的新事業選擇從核心能力出發，探索金屬處理能力在高科技製造上的應用商機；雖有初期成果，但卻不易有效規模化。
其後有機會進入太陽能發電領域，則採取合資模式，以共榮共利的思維，槓桿合資伙伴在案場開發的經驗與能力，從而降低內部人力與能力不足的限制，才有機會發展出固定收益的新商業模式。
同樣地，公司創投所帶來的新機會探索，包括從電池投資轉發展儲能業務，以及跨業投資所創造的收益貢獻，都可說是機會與外部資源槓桿的成效。
簡言之，能有效槓桿外部資源與機會（由外而內），是大亞能夠突破從核心能力再成長（由內而外）限制的關鍵。
互補組合，有利整體成長
其三，大亞現階段的「三支柱」佈局——既有事業、新興事業與未來機會，提供集團一個可平衡成長（balanced growth）的事業組合，彼此可形成互補效果，有利於集團整體的成長穩定性與報酬率。
但沈董事長顯然更重視，三類事業如何創造更大的營運綜效。因此他及早重塑集團願景與定位，推動工業品牌影響力，強化ESG治理，加強事業間的共榮創新意識，期能以One TY Group引領組織與人才的再進化。
大亞轉型再成長故事仍是進行式，但期望這份「成年禮」帶來的不會僅是果實，而是會茂盛發展的果樹與果園！
全文來源: 天下雜誌