亏损也调薪、奖金不再大锅饭 电缆老将大亚「三支柱」拚出双位数成长【天下杂志】
2025/10/15
亏损也调薪、奖金不再大锅饭 电缆老将大亚「三支柱」拚出双位数成长
【TGS Works! 个案精读】曾连五年负成长，大亚从台电电缆供货商迈进绿能投资，去年营收突破三百亿，太阳能、储能、创投撑起半数获利。一家老企业如何转骨不变形，从亏损谷底翻身？
大亚转型再成长三大看点
I. 掌握资源分配，才能换得改变的底气
II. 善用「资源杠杆」突破核心能力限制
III. 建立互补的「三支柱」成长架构
要让转型是永远的进行式，才能再成长。这句话贴切描写了即将欢庆70周年，去年营收首度破300亿里程碑的大亚电线电缆。
这家产品小从漆包线，大到不同等级输配电缆的公司，跟随台湾战后经济发展而逐步成长。
1988年，大亚在成立30多年后上市，家族二代长子沈尚弘也在同年被父亲自美国召回，开始接班学习，2003年接掌集团董事长迄今。
千禧年后，尽管大亚已是台湾电线电缆业三雄之一，也是首家开发出台电所需特高压345KV输配电用电缆的供货商；然而，随台湾基础建设投资需求渐减，同业价格竞争剧烈，获利逐渐缩减。
金融海啸使工业投资停滞，即使经济逐渐复苏，又遇到关键的铜材价格飙涨，加上汇率变化，使得仰赖进口铜材的大亚，在2011至2015年间，不仅本业营收持续下滑，复合年均成长率负8.4%，获利更濒临亏损，仅赖海外与业外获利勉强打平。
有鉴于电线电缆的技术升级空间有限，国内基建需求又趋饱和，沈尚弘深刻体认到，必须往外探索、发展第二成长曲线，这家迈入60年的企业才能「续航」。
沈尚弘亲自带同仁学习，探索新机会。大亚擅长处理铜材，以金钯铜焊线进入半导体封装，又以电源传输配送作为新定位，创造更广阔的多元能源价值链。
尽管过程颠簸，但靠本业突围、业外事业投资与创投的探索努力，大亚在2015年后出现再成长的生机。
电缆转型「能源串接者」
本业方面，除持续取得台电输电项目计划订单，漆包线市场逐步扩大到新兴的电动汽车领域；加上，强化铜材期货避险能力，优化中国大陆与越南产能，使本业营收与获利逐步趋稳。
新事业方面，跟着政府的绿能产业政策，大亚透过合资完成首座太阳能发电案场，2016年启用，开启售电固定收益新业务。
其后，由于早年投资电池，大亚进一步转进储电设备，提供大型企业绿能管理的服务，让发电与储能的固定收益与获利，逐渐形成大亚的第二成长引擎，不仅可平衡制造的周期波动，更让大亚从「电线电缆供货商」转型朝向「能源串接者」的新定位。
大亚早年成立的创投，2019年后针对生物科技、半导体测试、军工等产业，进行加大力度的策略性投资。2019至2024年，创投累积挹注逾35亿净利，有效支应公司成长需求。
制造进入新领域、电力管理转型服务业、转投资效益显现，三管齐下，大亚整体营收自2016年后持续上升。
去年集团合并营收首度站上300亿，过去五年复合成长率高达13.2%，五年平均股东权益报酬率为14%。
更重要的，原有行业——电线电缆业务近五年营收复合成长率12%，仍展现成长动能。
太阳能与储能等新事业的营收占比虽不高，但已贡献约三分之一净利，加上创投的获利，非电线电缆的净利贡献已过半。
大亚的转型历程，可说是「双轴转型」（dual transformation）的典型案例，以下透过与董事长沈尚弘的深度对话，请教以下关键问题：如何进行第二成长曲线的探索、控管新投资风险、形成方向共识、取得人才，甚至融合新旧事业与文化改变。
问：大亚从一一年到一五年开始探索「第二成长曲线」，本业营收获利很有压力，内部如何形成新方向的共识？如何控管新投资的风险？
答：我们摸索第二成长曲线时，做过很多尝试，也经历许多不为人知的挫折。 失败的项目，我们认赔亏损，手机金属外壳就是一个巨大的失败案例，让我们亏损逾1亿元；另一个是半导体封装用的焊线，做了11年，大概也认赔了6、7亿元。
摸索新动能，资金运用要清晰
身为CEO，分配有限资源达成策略目标，必须要有清晰的规划。财务方面，我有一套明确的现金流分配准则：一部份分给股东，一部份投入本业的资本支出，一部份放在太阳能和储能这些固定收益项目，另一部份则投入创投。
这三种事业的属性截然不同，资金运用策略也不一样，都是慢慢摸索出来的。
例如，本业主要是利用营运收入和折旧产生的现金流进行投资；太阳能与储能则是高杠杆、低风险的固定收益事业，单一案子金额动辄数十亿，必须尽可能提高杠杆比率；创投则无法使用杠杆，每一分钱都是自有资金。
形成共识倒比较简单，我们在2012年请台大教授带主管学习讨论，让我们知道必须不断地摸索与尝试新机会。有了这个共识，才能让全体员工朝同一个方向走，也就是alignment（校准）。
当员工知道公司的方向后，划船时用左手还右手，或怎么握桨都不重要，最重要的是，我们的船头必须朝同个方向前进。
问：大亚尝试过不同的第二成长曲线，是否有不同的思考逻辑或发展考虑？
答：刚开始的想法是，既然第二曲线要从本业与核心能力延伸，那我们很自然地就去探索「铜」相关的业务，所以我们做了封装焊线、铜球、氧化铜粉，甚至铜合金。
但我们发现，只依赖「金属处理」的核心能力去发展第二曲线，不完全可行，因为我们对部份新事业不够了解，也没有相关人才，最终无法做大。后来我们重新检讨，开始自问：「做电缆到底是什么生意？」我们才意识到，电缆其实是能源的传输，做漆包线则是能源的转换。
于是我们把思维从「金属处理」转变为「能源串接」，重新定义经营范围。我们试着竞标过离岸风电的示范机组，随后意识到这不是我们玩得起的选择，才转向太阳能。太阳能比较有可规模化复制的潜力，更可从开发、建置、营运到持有，完整走完一条龙。
大亚近年积极发展新事业，太阳能是布局重点之一。（王建栋摄
太阳能事业还有个好处，建置完不久即可转售，获得一次性收入，让我们有更多资源去开发新案。若我们继续持有，则成为公司的固定收益项目，内部报酬率（IRR）可达14%到15%，提供近乎无风险的报酬，大大增加本业承受风险的能力。
问：大亚发展太阳能与储能的人才，是内部转化还是外部引入？内部人如何转换思维？外部人又如何融入？
答：我们很多内部孵化的新事业都做得很辛苦，例如封装焊线，大部份的人是内调，只从外面找了几个，结果并不成功。
太阳能与储能是完全不同的营运模式，我们与案场统包商合资成立新公司，引进外部新团队。
外部团队的挑战在于文化磨合。你希望他们认同你的文化，但同时又要保有他们的独立性。
我们发现，要让文化融合，奖励计划非常重要，必须给予足够激励。这在一般公司内部会比较困难，因为会面临公平性问题。
奖酬对齐绩效，凝聚新旧事业
大亚的模式是让各个子公司有独立的奖励计划。我们慢慢朝这个方向走，并遵循一个原则：「相同股东权益报酬率（ROE），尽可能给予相同报酬」，因为股东也希望看到公平的回报，所以虽然每个子公司的奖励细节不同，但精神是一样的。当ROE超过门坎值时，我们会用递增的方式提拨奖金，赚愈多，拨愈多。
正因为有这样的制度，鼓励了所有转投资事业朝一个共同目标前进，所以近五年集团的ROE得以提升。
大亚把过去吃大锅饭的奖励制度，全面差异化调整，对员工士气帮助非常大。（谢宽摄）
问：大亚创投的绩效，近五、六年来非常好。有什么秘诀？
答：大亚早在1998年就成立创投，过去我们是委托别人管理，并投资别人的基金。一直到2012年起，我们决定收回来自己管，组建团队，这一切都是为了发展第二和第三成长曲线。
公司创投主要用于投资我们不会做、但有非常大成长潜力的机会，因此，创投最大的好处就是（机会）杠杆。我们可以杠杆别人的专业知识和资源，共同承担风险。创投的风险有限，投资1元，顶多赔掉1元。
大亚的创投是永续型基金，所以我们更愿意从早期阶段就开始孵化新创公司。我们在生医领域的投资较多，是因为生医需要较长时间才能看到成果，相对适合我们基金的性质。
如果我们能持续投资成功的公司，便能跟着它成长。例如，我们对保瑞的投资成果相当不错，虽然保瑞不会成为大亚的核心事业，但它未来可能成为我们可运用的资源，帮助我们长出新事业。策略上，这也符合我们的长期目标：将投资的「果实」培养成一棵能长出更多果实的「果树」。
问：电线电缆本业与新事业、创投间的互动关系如何？
答：我们同仁对于新事业的心理反应，有两种可能性。一种是觉得公司本业不行了，才要往外发展，因此不希望新事业成功。另一种则是认同新事业，并愿意全力协助。
关键是，如果太阳能、储能或创投赚了很多钱，但跟他们自身奖金没有关系，他们可能就不会那么在乎。
以身作则，创新求变不是口号
所以，我们调整了奖金制度：创投或太阳能有他们自己的奖金计划，但赚来的钱会有一部份回到总公司，大家都能共享。因为我们必须让新旧事业的团队都在同一条船上，让本业的员工能分享到新事业成功的果实。这样，我们才能避免内部矛盾，真正让公司团结一致
除了利益的一致性，人才的流动和融合也很关键。目前，太阳能和储能的团队都是从外部引进，那未来高阶经理人层次，是否有融合的可能性？这是我们需要思考的长期问题。
未来，我希望能看到人才双向流动，这样才能真正消除隔阂，创造「One Company」（一个大亚），而非多个各自为政的公司。
问：回顾过去十五年的转型历程，你认为大亚集团有些什么样的文化质变？
答：过去大亚的经营理念，一直是「精益求新，共存共荣」。但走了5、60年，我们必须加上「创新求变」的精神，尤其要发展第二、第三成长曲线。
2014年，我们重新定义公司愿景，要从单纯的电线电缆公司，转变为「能源串接的领导品牌」，更宣示我们想要成为「友善环境、美丽家园的推手」，成为「员工、客户、股东、社会信赖的企业」。
2015年，即使我们在经营亏损的状况下，仍然争取董事会的支持，进行结构性的调薪，我们也把过去吃大锅饭的奖励制度，进行全面差异化调整，这对员工士气帮助非常大。同年，我们也开始推动B2B品牌的建立。
这让同仁们相信，原来我们过去觉得没必要做，也不知道怎么做的事，竟然能做得这么好。从此，公司再谈到「创新求变」，大家都愿意接受了。文化的改变，不只是动动嘴皮子，而是来自于领导人的以身作则。
全文来源: 天下杂志