虧損也調薪、獎金不再大鍋飯 電纜老將大亞「三支柱」拚出雙位數成長【天下雜誌】
2025/10/15
虧損也調薪、獎金不再大鍋飯 電纜老將大亞「三支柱」拚出雙位數成長
【TGS Works! 個案精讀】曾連五年負成長，大亞從台電電纜供應商邁進綠能投資，去年營收突破三百億，太陽能、儲能、創投撐起半數獲利。一家老企業如何轉骨不變形，從虧損谷底翻身？
大亞轉型再成長三大看點
I. 掌握資源配置，才能換得改變的底氣
II. 善用「資源槓桿」突破核心能力限制
III. 建立互補的「三支柱」成長架構
要讓轉型是永遠的進行式，才能再成長。這句話貼切描寫了即將歡慶70週年，去年營收首度破300億里程碑的大亞電線電纜。
這家產品小從漆包線，大到不同等級輸配電纜的公司，跟隨台灣戰後經濟發展而逐步成長。
1988年，大亞在成立30多年後上市，家族二代長子沈尚弘也在同年被父親自美國召回，開始接班學習，2003年接掌集團董事長迄今。
千禧年後，儘管大亞已是台灣電線電纜業三雄之一，也是首家開發出台電所需特高壓345KV輸配電用電纜的供應商；然而，隨台灣基礎建設投資需求漸減，同業價格競爭劇烈，獲利逐漸縮減。
金融海嘯使工業投資停滯，即使經濟逐漸復甦，又遇到關鍵的銅材價格飆漲，加上匯率變化，使得仰賴進口銅材的大亞，在2011至2015年間，不僅本業營收持續下滑，複合年均成長率負8.4%，獲利更瀕臨虧損，僅賴海外與業外獲利勉強打平。
有鑑於電線電纜的技術升級空間有限，國內基建需求又趨飽和，沈尚弘深刻體認到，必須往外探索、發展第二成長曲線，這家邁入60年的企業才能「續航」。
沈尚弘親自帶同仁學習，探索新機會。大亞擅長處理銅材，以金鈀銅銲線進入半導體封裝，又以電源傳輸配送作為新定位，創造更廣闊的多元能源價值鏈。
儘管過程顛簸，但靠本業突圍、業外事業投資與創投的探索努力，大亞在2015年後出現再成長的生機。
電纜轉型「能源串接者」
本業方面，除持續取得台電輸電專案計劃訂單，漆包線市場逐步擴大到新興的電動汽車領域；加上，強化銅材期貨避險能力，優化中國大陸與越南產能，使本業營收與獲利逐步趨穩。
新事業方面，跟著政府的綠能產業政策，大亞透過合資完成首座太陽能發電案場，2016年啟用，開啟售電固定收益新業務。
其後，由於早年投資電池，大亞進一步轉進儲電設備，提供大型企業綠能管理的服務，讓發電與儲能的固定收益與獲利，逐漸形成大亞的第二成長引擎，不僅可平衡製造的週期波動，更讓大亞從「電線電纜供應商」轉型朝向「能源串接者」的新定位。
大亞早年成立的創投，2019年後針對生物科技、半導體測試、軍工等產業，進行加大力度的策略性投資。2019至2024年，創投累積挹注逾35億淨利，有效支應公司成長需求。
製造進入新領域、電力管理轉型服務業、轉投資效益顯現，三管齊下，大亞整體營收自2016年後持續上升。
去年集團合併營收首度站上300億，過去五年複合成長率高達13.2%，五年平均股東權益報酬率為14%。
更重要的，原有行業——電線電纜業務近五年營收複合成長率12%，仍展現成長動能。
太陽能與儲能等新事業的營收佔比雖不高，但已貢獻約三分之一淨利，加上創投的獲利，非電線電纜的淨利貢獻已過半。
大亞的轉型歷程，可說是「雙軸轉型」（dual transformation）的典型案例，以下透過與董事長沈尚弘的深度對話，請益以下關鍵問題：如何進行第二成長曲線的探索、控管新投資風險、形成方向共識、取得人才，甚至融合新舊事業與文化改變。
問：大亞從一一年到一五年開始探索「第二成長曲線」，本業營收獲利很有壓力，內部如何形成新方向的共識？如何控管新投資的風險？
答：我們摸索第二成長曲線時，做過很多嘗試，也經歷許多不為人知的挫折。 失敗的專案，我們認賠虧損，手機金屬外殼就是一個巨大的失敗案例，讓我們虧損逾1億元；另一個是半導體封裝用的銲線，做了11年，大概也認賠了6、7億元。
摸索新動能，資金運用要清晰
身為CEO，分配有限資源達成策略目標，必須要有清晰的規劃。財務方面，我有一套明確的現金流分配準則：一部份分給股東，一部份投入本業的資本支出，一部份放在太陽能和儲能這些固定收益項目，另一部份則投入創投。
這三種事業的屬性截然不同，資金運用策略也不一樣，都是慢慢摸索出來的。
例如，本業主要是利用營運收入和折舊產生的現金流進行投資；太陽能與儲能則是高槓桿、低風險的固定收益事業，單一案子金額動輒數十億，必須盡可能提高槓桿比率；創投則無法使用槓桿，每一分錢都是自有資金。
形成共識倒比較簡單，我們在2012年請台大教授帶主管學習討論，讓我們知道必須不斷地摸索與嘗試新機會。有了這個共識，才能讓全體員工朝同一個方向走，也就是alignment（校準）。
當員工知道公司的方向後，划船時用左手還右手，或怎麼握槳都不重要，最重要的是，我們的船頭必須朝同個方向前進。
問：大亞嘗試過不同的第二成長曲線，是否有不同的思考邏輯或發展考量？
答：剛開始的想法是，既然第二曲線要從本業與核心能力延伸，那我們很自然地就去探索「銅」相關的業務，所以我們做了封裝銲線、銅球、氧化銅粉，甚至銅合金。
但我們發現，只依賴「金屬處理」的核心能力去發展第二曲線，不完全可行，因為我們對部份新事業不夠了解，也沒有相關人才，最終無法做大。後來我們重新檢討，開始自問：「做電纜到底是什麼生意？」我們才意識到，電纜其實是能源的傳輸，做漆包線則是能源的轉換。
於是我們把思維從「金屬處理」轉變為「能源串接」，重新定義經營範圍。我們試著競標過離岸風電的示範機組，隨後意識到這不是我們玩得起的選擇，才轉向太陽能。太陽能比較有可規模化複製的潛力，更可從開發、建置、營運到持有，完整走完一條龍。
大亞近年積極發展新事業，太陽能是佈局重點之一。（王建棟攝
太陽能事業還有個好處，建置完不久即可轉售，獲得一次性收入，讓我們有更多資源去開發新案。若我們繼續持有，則成為公司的固定收益項目，內部報酬率（IRR）可達14%到15%，提供近乎無風險的報酬，大大增加本業承受風險的能力。
問：大亞發展太陽能與儲能的人才，是內部轉化還是外部引入？內部人如何轉換思維？外部人又如何融入？
答：我們很多內部孵化的新事業都做得很辛苦，例如封裝銲線，大部份的人是內調，只從外面找了幾個，結果並不成功。
太陽能與儲能是完全不同的營運模式，我們與案場統包商合資成立新公司，引進外部新團隊。
外部團隊的挑戰在於文化磨合。你希望他們認同你的文化，但同時又要保有他們的獨立性。
我們發現，要讓文化融合，獎勵計劃非常重要，必須給予足夠激勵。這在一般公司內部會比較困難，因為會面臨公平性問題。
獎酬對齊績效，凝聚新舊事業
大亞的模式是讓各個子公司有獨立的獎勵計劃。我們慢慢朝這個方向走，並遵循一個原則：「相同股東權益報酬率（ROE），盡可能給予相同報酬」，因為股東也希望看到公平的回報，所以雖然每個子公司的獎勵細節不同，但精神是一樣的。當ROE超過門檻值時，我們會用遞增的方式提撥獎金，賺愈多，撥愈多。
正因為有這樣的制度，鼓勵了所有轉投資事業朝一個共同目標前進，所以近五年集團的ROE得以提升。
大亞把過去吃大鍋飯的獎勵制度，全面差異化調整，對員工士氣幫助非常大。（謝寬攝）
問：大亞創投的績效，近五、六年來非常好。有什麼祕訣？
答：大亞早在1998年就成立創投，過去我們是委託別人管理，並投資別人的基金。一直到2012年起，我們決定收回來自己管，組建團隊，這一切都是為了發展第二和第三成長曲線。
公司創投主要用於投資我們不會做、但有非常大成長潛力的機會，因此，創投最大的好處就是（機會）槓桿。我們可以槓桿別人的專業知識和資源，共同承擔風險。創投的風險有限，投資1元，頂多賠掉1元。
大亞的創投是永續型基金，所以我們更願意從早期階段就開始孵化新創公司。我們在生醫領域的投資較多，是因為生醫需要較長時間才能看到成果，相對適合我們基金的性質。
如果我們能持續投資成功的公司，便能跟著它成長。例如，我們對保瑞的投資成果相當不錯，雖然保瑞不會成為大亞的核心事業，但它未來可能成為我們可運用的資源，幫助我們長出新事業。策略上，這也符合我們的長期目標：將投資的「果實」培養成一棵能長出更多果實的「果樹」。
問：電線電纜本業與新事業、創投間的互動關係如何？
答：我們同仁對於新事業的心理反應，有兩種可能性。一種是覺得公司本業不行了，才要往外發展，因此不希望新事業成功。另一種則是認同新事業，並願意全力協助。
關鍵是，如果太陽能、儲能或創投賺了很多錢，但跟他們自身獎金沒有關係，他們可能就不會那麼在乎。
以身作則，創新求變不是口號
所以，我們調整了獎金制度：創投或太陽能有他們自己的獎金計劃，但賺來的錢會有一部份回到總公司，大家都能共享。因為我們必須讓新舊事業的團隊都在同一條船上，讓本業的員工能分享到新事業成功的果實。這樣，我們才能避免內部矛盾，真正讓公司團結一致
除了利益的一致性，人才的流動和融合也很關鍵。目前，太陽能和儲能的團隊都是從外部引進，那未來高階經理人層次，是否有融合的可能性？這是我們需要思考的長期問題。
未來，我希望能看到人才雙向流動，這樣才能真正消除隔閡，創造「One Company」（一個大亞），而非多個各自為政的公司。
問：回顧過去十五年的轉型歷程，你認為大亞集團有些什麼樣的文化質變？
答：過去大亞的經營理念，一直是「精益求新，共存共榮」。但走了5、60年，我們必須加上「創新求變」的精神，尤其要發展第二、第三成長曲線。
2014年，我們重新定義公司願景，要從單純的電線電纜公司，轉變為「能源串接的領導品牌」，更宣示我們想要成為「友善環境、美麗家園的推手」，成為「員工、客戶、股東、社會信賴的企業」。
2015年，即使我們在經營虧損的狀況下，仍然爭取董事會的支持，進行結構性的調薪，我們也把過去吃大鍋飯的獎勵制度，進行全面差異化調整，這對員工士氣幫助非常大。同年，我們也開始推動B2B品牌的建立。
這讓同仁們相信，原來我們過去覺得沒必要做，也不知道怎麼做的事，竟然能做得這麼好。從此，公司再談到「創新求變」，大家都願意接受了。文化的改變，不只是動動嘴皮子，而是來自於領導人的以身作則。
全文來源: 天下雜誌